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2014年第1期(总第73期)

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2014年第1期(总第73期)

做灯一样的企业



文/丛龙峰

冯小刚说,他拍《1942》的时候,最初没有剧本,或者说,剧本中没有具体的故事、没有人物、没有情节,后来的剧本是在路上走出来的,他沿着逃荒的路线一路走下去,然后遇到了每一个人。今天想跟大家分享的,也是我在企业写生的路上遇到的四家企业和它们的故事,No big deal,只是四个故事,以及我与这些企业家们的对话。

第一个是德胜洋楼和创始人聂圣哲先生,第二个是胖东来和创始人于东来先生,第三个是苏州固锝和董事长吴念博,第四个是信誉楼和两代董事长张洪瑞和穆建霞。

这四家的规模都不太大,也不是很“潮”的企业,它们所处建筑、零售、生产制造都是比较传统的行业,但是,它们都成为了所在行业的领跑型企业。然而,它们最与众不同的,还不是经营数字,而是某种气质,使它们超越了规模而卓然挺立。

日本学者坂本光司在《日本最了不起的公司》一书中提出一个观点,他说,“许多企业都是有‘经营理念’的企业,但是只有很少数的企业是有‘主张’的企业,是为了某种‘主义’而存在于这个世界上的企业”。

坂本光司说,许多企业都可以称为“优秀企业”,但是只有很少数企业可以称为“好企业”。就像我们说一个孩子“优秀”,可能指他的是功课很出色,这个孩子很聪明,但是说他是一个“好孩子”,则是发自内心的赞美,他好像符合我们内心深处对一种标准、楷模、理想模式的期盼。从这个意义上,这四家企业或可称为“中国好公司”。

就像吉姆·柯林斯在《基业长青》的序言中所谈到的,这本书谈论的不是如何创建“可以”长青的企业,而是说,我们应该创建那些“值得”长青的基业——创建一家有内在品质的公司,如果它不幸消亡,那么,会让这个世界若有所失。

一、德胜洋楼与聂圣哲

德胜洋楼概貌

德胜洋楼1992年注册成立,1997年落户苏州工业园区,主要从事美制木(钢)结构住宅建造,有1000多人,主营业务5~6个亿,占到细分行业市场份额的70%以上。

这个公司不大,行业规模很小,而且比较冷门,按说不应该出名,但是,每年参观造访德胜洋楼的人数达到了近万人次。王石参观完德胜洋楼后感慨,万科造不出这么精细的好房子。德胜洋楼从2005年底出版的《德胜员工手册》一书,这本仅仅是写公司内部员工如何管理的员工手册,竟然重印了29次。

德胜洋楼二三事

事件一:“波特兰小街(样板小区)一共有30栋房子,为什么永远都剩下一套房子不出租?”企业文化中心总经理赵雷先生说,“因为只有在一个租户搬走,剩下两套房子的时候我们才对外出租,我们希望潜在住户面临的是一个选择,而他选择的不是一套剩下的房子”。所以德胜有一个说法,叫做追求“利润的合理化”而非利润的最大化,始终愿意“站在对方的角度思考”,不希望把这门生意做绝。再比如说,有一次喝咖啡的时候,陈涛总经理跟我说,德胜认为,公司最需要的不是知识,而是“有效知识”。比如在冲咖啡这件事上,刚才冲咖啡的小女孩,她的有效知识就一个博士要多得多。

这家公司有一些自己的德胜语法,利润合理化而非利润最大化,有效知识而非知识。

事件二:吴小姐在带我参观样板小区的教堂的忏悔室时介绍,企业有两个说法,一个叫做“视罪”,是视力的视,一个叫做“实罪”,是实实在在的实。“视罪”是被大家看到的一种罪,是显性犯罪,“实罪”,是可能犯了错误,但是没有任何人看到,是隐性犯罪。

《菊与刀》的作者本尼迪克特认为,东方文化和西方文化是建立在不同的假设之上,西方文化被称为是“罪感文化”,东方文化类型可以称为 “耻感文化”。例如我们经常谈到,“知耻”,“礼义廉耻”, “要不要脸”,都是把“耻”当作为人处世的最后底线,近年的许多恶性事件与这种缺乏内省力的文化不无关系。

所以德胜管理很难被称为“中国式管理”,它重新塑造了一种类于新教伦理的职业道德的底线,重新塑造了这家公司的企业文化和文化土壤的底层假设。

事件三:恐怕没有哪个企业的当家人比聂圣哲更“不务正业”了。这位老板非常热衷于文艺创作,先后在《人民文学》、《诗刊》等杂志发表剧本和小说,参与并导演了多部电影、电视剧、舞台剧等,其中他参与执导的《为奴隶的母亲》还获得过国际艾美奖。他是《公司的力量》的幕后推手。2012年,他参与编剧的黄梅戏舞台剧《徽州往事》在全国巡演,其主演是黄梅戏领域的当家表演艺术家韩再芬。但是与此同时,德胜的经营非常稳健,现金充裕,一切运转得井然有序,离职率很低,员工对公司和工作的满意度很高。

就像马云说的,“懒不是傻懒,如果你想少干,就要想出懒的办法。要懒出风格,懒出境界”。如何做到无为而治?先要让组织受控,然后才能处于有序的“失控”状态。《德胜的组织理性建设》提到三个方面:其一,一切按程序办事,建立科学理性,其二,一切按制度办事,建立制度理性,其三,一切按文化办事,建立道德理性,然后遵循着“勤劳、诚实、有爱心、不走捷径”的企业价值观,建设组织理性,最终形成了无为而治的局面。

聂圣哲说,管理的本质是什么?管理的本质就是认认真真做事,实实在在做人,这就是管理的回归。什么叫实实在在做人,就是做人要平等,要勤劳、诚实、有爱心、不走捷径,不能欺负人,就是让老实的人、爱干事的人得到他得到的一切,让那些耍嘴皮子的人、不干实事的人能得到应有的惩罚。他说,许多公司只有‘法’,但是没有‘纲’,实际上宪法不是法,宪法是建国大纲,是宪纲。从这个意义上说,德胜洋楼不仅是一家有法的企业,更是一家有纲的企业。

与聂圣哲先生对话

1、关于平民教育:教育的本质就是教人平和,教每一个孩子“读平民的书,说平民的话,长大后做一个遵纪守法的合格平凡的公民”,这样教育出来的人,一旦有了财富,他们也会“开普通的车,住普通的房,过普通的生活”,因为他们知道除了这些还有许多非金钱能实现的幸福指标要靠内心的淡泊和推动社会进步才能实现。“出人头地”、“天下兴亡,匹夫有责”这样豪迈的理念,常常会使一个普通人在具体岗位上难以平静,由这样的群体构成的公司在经营上也很难稳健,到最后每个人的内心都难以幸福。“德胜体系”很大一部分就是再教育体系,是价值观和信仰再造体系,是企业与企业家的社会责任。

2、推动美国教育改革的企业作为:1989~2005年美国共召开过五次全国教育高峰会议,就是因为美国企业界对美国的教育不满。到了1996年第二届,IBM公司主动请缨举办,许多公司也都设有自己的教育基金,进入公共领域,直到2005年“不让一个孩子掉队教育法”出台,对美国的学校,特别是公办中小学提出了综合改革的方案。这中间有大量的企业作为。聂圣哲认为美国的历史也有可能在中国重演,因此他建议我写一本《现代教育与人力资源管理》。

二、胖东来与于东来

胖东来概貌

早在2008年,胖东来的平效、人均销售额和人均利润等核心指标就在全国民营企业中排名第一。公司大概创立在1996年,现在近100亿规模,利润率大概是9%,有十多家店,最大的是时代广场店(三万平方米),单店营收达到15亿元,2013年总体仍保持着15%左右的增长。

胖东来二三事

事件一:业主义和职人精神。在胖东来的官方网站上有这样一句话:将毕生岁月奉献给一门手艺,一项事业,一个信仰,这个世界上能有多少人做到呢? 胖东来和于东来非常推崇小野二郎和《寿司之神》,信仰“工匠精神”。人力资源负责人于娟的目标就是在未来的十年,造就100名岗位或者品类专家,这决定了胖东来能不能有更大的发展。例如,胖东来珠宝部已经有了一名珠宝鉴定师,该员工在胖东来做过六年时间的保安工作,现在持有珠宝鉴定师资格证书,他的下个目标是获得国家珠宝注册鉴定师证书。

《质量免费》的作者克劳士比认为,我们惯常理解如果质量更好,应该付出更高的成本,但是实际上,一家公司追求质量,追求精益求精,追求把一件事做到极致,这个过程本身具有巨大的情感力量,对员工具有巨大的激励,同时在成本上不需要更多的付出,这是质量免费的灵魂。

事件二:胖东来秉承的一个管理假设——能干会玩,一方面是要能干,另一方面是会玩。

“游戏化管理”很有可能会是越来越重要的管理假设,《游戏改变世界》很可能是一种管理预言,是对新生代员工的管理前提,以前对不学好的人,我们讥笑其为游戏人生,可今天在互联网的世界,没有游戏,还有人生么?

与于东来先生的问与答

于东来先生说,许多媒体都只关注胖东来的生意和管理,但那不是他现在做企业的原因。他给我一张白纸上写着:

改变奴性文化,提升中国文化的品味(追本溯源)

1.建立一个合理可信的机制;
2.围绕信仰制定有效的激励政策(给员工尊重、希望);
3.持续进步。

简单的思路。

问:对这件事是怎么想的?

于东来:现在做企业更多的是做一种文化,“做企业就是做一种文化”,希望生意能够做得精一些、慢一些,更多一些沉淀,更多一些把握性,希望在这个过程中,能够教会员工少一些嫉妒,少一些贪婪,少一些自私,少一些虚伪,变得理性、乐观、自信……问:如何想明白这些做人做企业的道理的?

于东来:以前也没想这么多,只是为了赚钱,但是逐渐经历,逐渐感悟,“你看人家韦尔奇、奥巴马多潇洒,该休假休假,那你说哪个好?”“我不需要那种在多么艰苦的条件下孝敬父母的榜样,那样太悲壮了;我需要那种会干会玩的榜样、心态好的榜样、会生活的榜样,因为这样的榜样才是更主动、更积极的榜样;如果你太悲壮了,只会让人同情,不会激励人”。

问:胖东来的新乡店大概有5000员工,但到2015年,新乡店就要关了,员工怎么办?

于东来:开始说要关店了,有些员工受不了,精神出状况的也有,好像公司不要他了。所以,我们也要做员工教育,培养员工的能力,教他们做人做事。他理解公司的理念了,回家开个烩面馆、包子铺,卖个小首饰、小服装,只要用心不都行嘛,对顾客好一点,大方一点,你自己勤奋一点,善良一点,就肯定能做好。现在员工走了也能得到几万元的补助,也不少了,做个小生意足够了。这样你做好了,可能会带动更多人的自信心,而且,国家的政策又扶持这些个体户,这样多好,比你自己开一个企业对社会有意义得多。

问:有没有想过做百年老店?

于东来:“中国人现在好像进入了一个误区,就是一定要做百年老店,但是又不问百年老店有没有价值?对社会有没有价值?也不知道什么样的文化才能让你的企业变成百年老店,它只是一个嘴上的概念——做百年老店,要有百年老店雄厚的文化的基础,急是急不了的”。

问:如何在目前的营商环境下做好企业?

于东来:“我知道现在做企业的大环境不是很好,但是国家也在不断改进,我们自己做企业也感到许多方面你的不足,像体制方面、税收方面,都有一些不足,那怎么办呢?我说,我们要给国家当好儿子,做争气的好儿子。最起码你努力去寻找一种模式,奉献给父母,让父母少操心,我们为父母去分担这种责任”。

他说的很朴素,但是朴素中自有一种动人。

弗雷德曼?弗里斯在《神经质组织》谈到,每个企业都有它独特的一面,或者“神经质”的一面。因为企业家本身是非理性的,每个企业家在经营企业的过程中,实际上都是完成一场演出,他演出的自己的“内心剧场”(inner theater)。从这个角度,我们可能会更容易理解一个公司的气质和一个公司所追寻的文化。

于东来的父母都生于1942年的河南,其本人深受北欧文化的影响——采访结束后,我给他发了一条短信,表示感谢。于东来的回复仍然是他的风格——“祝永远开心!欢迎下次来许昌玩玩!”

三、苏州固锝与吴念博:企业家自觉建构幸福企业

苏州固锝概貌苏州固锝创立于1990年11月,现在是国内最大的二极管生产基地,并于2006年11月深交所上市,成为领域内的首只A股。公司净资产12.5亿,主营业务二极管占营收的70%;IC(集成电路)产品近年来发展迅速,约占30%的营业收入;公司80%以上的产品销往海外,员工大概有2300人。

苏州固锝二三事

事件一:苏州固锝是幸福企业的先行者。2010年,固锝成立了“大爱人文工作部”,之后更名为“幸福企业工作部”。公司强烈倡导家文化,员工之间互称“家人”。固锝在 2011年年报开篇《致股东》中指出,“企业的利润来自于员工的幸福和客户的满意”。2013年,人力资源部并入幸福企业工作部,形成了目前幸福企业的八大模块,包括人文关怀、人文教育、绿色企业、健康促进、慈善公益、志工拓展、人文真善美、敦伦尽分等,这套体系仍在不断地完善中。

苏州固锝有自己的一些独特说法,比如规定幸福员工的标准是,做一个好女儿(儿子)、好媳妇(女婿)、好妻子(丈夫)、好妈妈(爸爸);好员工、好干部、好志工;低碳出行的践行者、现场解决问题的能手;健康低碳餐,零厨余的带头人;圣贤文化的实践者、员工中的人品典范等。

苏州固锝号召所有的管理干部都要做员工的君亲师。 “君”,是指要成为一个德才兼备的领导。“亲”,是指要对员工进行慈母般的关爱。“师”,是指言传身教的老师。并且公司确立的企业愿景是用心将圣贤文化,带给全世界,造福全人类。

幸福企业工作部负责人古媚君谈到,固锝60%以上的员工都来自外地,如何消除他们“独在异乡为异客”的漂泊感,是企业必须要考虑的问题。同时,这些员工几乎都没有受过太好的教育,也并非来自于幸福的家庭,如何教会员工扮演好家庭角色,是企业需要承担的责任。

以史观之,美国企业最初面临的管理难题是如何吸引农村劳动力到工厂来工作?如何将工业生产所需要的一些基本技能传授给他们?如何使他们能够适应工业文明的行为规则,从而最大限度地发挥劳动分工和生产协作的潜力因此,远在科学管理之前,更早出现的管理革命是“福利主义”,就是企业办社会。

事件二: 吴念博先生认为,当今的时代是一个“企业社会化”和“社会企业化”的时代。这意味着现代社会发展的一个重要推动力量来源于企业,企业已经成为社会的中坚力量,它不仅仅是社会的细胞,更是社会的载体。因此,企业就应当为社会和谐以及员工的幸福而存在,而不只是为了创造经济效益的单一目标而存在。他认为,“企业是否做得好的确要看利润指标,但它不是唯一的指标”。

事件三:关于德胜洋楼、胖东来等公司的管理实践,吴念博说,他也知道许多中国企业正在做着的努力,试图在文化土壤层面解决中国式管理的难题,进行员工教育,但是这些努力并不是出自中华传统文化,并不是中国人骨子里面的东西。因此,他想在这方面进行一些管理尝试:能不能把传统文化、诸子百家、孔孟的圣贤文化渗透到一家上市公司的现代化企业管理之中。

到这一刻我才突然意识到,我遇到的苏州固锝是又一个具有样本意义,甚至说具有标本意义的中国故事。

四、信誉楼与两代董事长张洪瑞、穆建霞:发育制度文明建设年轮企业

信誉楼概貌

信誉楼创立于1984年,起家于黄骅(沧州市管辖的县级市),做的是百货零售业,专注于“县域市场”,目前已经有16家自营店,全品类自营),有5家加盟店,公司的年营收高于70亿元。

1984年相当于中国现代企业的元年,同龄的企业包括万科、联想、海尔等公司,信誉楼坚持了30年一直还存在,活得很不错,而且有迹象越活越好。公司早在1988年就实行了劳动股份制,之后演变为人力资本股权化。老董事长的三个孩子都在信誉楼,但是没有做成家族企业,是完成过换代的一家中国企业,而且换代之后发展仍然很好。

信誉楼二三事

事件一:石家庄信誉楼商厦2013年12月28日开业,这是信誉楼第一次进入省城,面对当地强大的北人集团和北国商城的排斥和攻击,选择不宣传、“不接招”、静悄悄按部就班开业了。穆建霞董事长谈到,信誉楼的字典里没有“竞争”,只有“竞合”,尽量与同行“错位经营”,强调的是不要刺激到你的竞争对手,否则就会树敌太多、结怨太深,给自己的企业无端制造出一个非常恶劣的竞争环境。

事件二:跟一个中层经理聊天,问起信誉楼在同行业中究竟有什么不同?信誉楼到底处在什么样的发展阶段?他这么回答:信誉楼格外重视夯实内功,发育组织机能。许多企业致力于发展“前勤”,但是信誉楼发展到现在,更依靠8个后勤部门(人力资源部、业务部、督查办、财务部、公关管理部、办公室、物业部、工程部)的协同作战,这8个后勤部门才能支撑着70亿规模的前勤部门。刘经理说,许多零售企业的文化还只是形成阶段,还没有沉淀下来,但是信誉楼这家公司经过30年的发展,已经把企业文化沉淀完全了,进入到了可传播、可复制阶段,而且事实证明了每开一家店在度过最初几年,最终都经营得很好,员工可以用同一套语言体系完成对话。

事件三:问起如何看待信誉楼20%的离职率?如何衡量“用待遇留人”的问题?在零售行业,一般企业的年离职率在30%。许总说,员工离职率在同行中仍是较低水平,别的企业离职率低,我们也很欣赏,但是我们还是希望维持在20%左右,因为信誉楼的理念是:以文化亲和力定取舍、以特长定岗位、以工作定报酬;同时在资源的使用上,提倡要“留有余地”。老董事长退休之前,给全体高管推荐了一篇文章,叫《示弱,是最大的强悍》,因为示弱背后是自信,自信是最大的强悍。

所以你发现这家企业慢慢形成了灰度、形成了包容冗余、形成了留有余地,这个企业没有做成一家肌肉很强悍的公司,而是留有一定程度的脂肪,留有一定程度的冗余,始终强调“留有余地”。

后来偶然了解到,德胜洋楼的员工在职期间按照岗位、按照级别领固定工资,如果员工在企业内部退休的话,其退休养老金达到每人每月4900块钱,不分岗位级别,一视同仁。

然后我逐渐意识到,这是一家在管理上极其有自己主见的企业,就像信誉楼的企业愿景:员工健康快乐;企业健康长寿。在不断夯实基础、把握规律、顺其自然、留有余地的原则下,采用裂变式的发展——也许,成为世界知名的基业长青企业。

事件四:老董事长张洪瑞老先生已有68岁,2008年因病卸任。老人家很爱读书,在创业时期,深受东芝当年的传奇总经理土光敏夫写的《经营管理之道》的影响,除此还包括《知人用人72诀》。时至今日,这两本书仍然是信誉楼管理者们的必读书籍。90年代初期,《第五项修炼》深刻地影响了信誉楼,开始建立“教学型组织”。90年代的中后期,深受《基业长青》、《从优秀到卓越》的影响,所以到目前为止,“造钟而非报时”、“选合适的人上车,请不合适的人下车”、“飞轮效应”成为公司的常用语。在2008年退休之前,老先生再次编辑了公司的文化理念,重申了《基业长青》和《从优秀到卓越》中的管理之道,而且推荐高管阅读稻盛和夫的《坚守底线》。

张洪瑞老先生概括出了信誉楼的发展秘诀:

信誉楼健康发展的秘诀之一——切实为他人着想。包括一切为员工着想、一切为顾客着想、一切为供应商着想和一切为其他利益相关者着想,其中其他利益相关者中间尤其强调了要为竞争对手着想。

信誉楼健康发展秘诀之二——把主要精力放在做企业而不是赚钱上。这跟他的理念是一致的,作为一家“造钟”的企业、而非“报时”的企业,做企业包括三个方面的建设,机制建设、体制建设和战略的一贯坚持。

我问穆建霞董事长现在在想什么?她说她始终在思考的是如何让信誉楼从企业家崇拜过渡到制度崇拜,最终实现制度文明。

信誉楼这样的企业或可称为“年轮企业”,企业经过30年的发展,它留下的都是岁月的沉淀,它是一步一步走上去的,而且每一步都有台阶。我觉得这家走过30多年的公司好像深处是有管理的老灵魂在的,它有的不是聪明,而是某种智慧。

很庆幸2013年,我们在路上遇到了这些企业,德胜洋楼、胖东来、苏州固锝和信誉楼,它们各有不同,甚至观点也是迥异的,但是他们又彼此望见,共同构成了我们今天所谓的“中国好公司”。

我们也许正处在中国式管理的丛林时代,一切尚在摸索之中。类比同时期的美国,欧内斯特·戴尔1960年撰写《伟大的组织者》一书,他谈到,我们处在管理丛林的时代,我写的这本书会让读者意识到“我们可能不会立即建立起一种普遍适用的理论,但也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分”。中国的企业可能也正处在这样的丛林时代,我们谈的这些企业的理论有可能也不是一个普遍适用的理论,但是也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。

同时,又像吴晓波所说的,我们也许都是一些最终到达不了目的地的人们——“但是,在很多时候,这都不重要,重要的是,我们像稻草人一样地矗立过,历史的大风总要从这里吹过,我们和它处在同一个方向”——总有一代人会实现我们的梦想。

所幸的是,在路上还有一些企业为我们在苍茫中点起一盏引路的明灯。

做灯一样的企业!

丛龙峰,《中国人力资源开发》执行主编,千亿国际商学院毕业生

《千亿国际商业评论》介绍

创办千亿国际刊物,传播千亿国际思想是千亿国际人由来已久的心愿。2006年11月22日,电子期刊《千亿国际商业评论》第一期问世,是这个心愿的最初尝试。到今天,这份电子刊物已经走过了8年共近80期的轨迹。2011年,公司成立了专门的编辑小组对《千亿国际商业评论》进行全面改版,使其成为公司的“核心期刊”。新的《千亿国际商业评论》主要包括以下栏目:

1、见地篇:登载千亿国际人关于当前重大商业与社会事件的观察与评论、对宏观大势的预测和机会研判。Walk more ,think better。千亿国际人在商业评论和大势观澜领域的观察,来自日常的咨询投行工作和思考,鲜明独特。

2、案例篇:登载千亿国际人亲自操作的管理咨询和投资银行项目案例。这些案例极具时效和质感,原汁原味、情景真实、问题鲜明、解决方案活灵活现。一个个实战案例是千亿国际人的商业和学术写生,自有魅力。

3、专业篇:登载千亿国际人对于战略、组织、人力资源、品牌、营销、资本市场等专业领域的理解和认识。练就过硬的专业功夫是我们的立身之本,我们要凭借过硬的专业本领来为客户解决实际问题。

4、公司与行业篇:登载千亿国际人对公司和产业的观察和分析。我们认为,与其钻进象牙塔,皓首穷经地饱读西方舶来的经济学和管理学文献,不如去梳理、认知和解释一个个企业的成长史和一个个产业的演变史。

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我相信,全体千亿国际人(不仅是千亿国际员工,还包括所有千亿国际客户、千亿国际友人、千亿国际学子等)共同努力,未来的《千亿国际商业评论》一定能够成为一份在中国商学两界都举足重轻的刊物。